什么是内包？

内包是一个过程，在这个过程中，本来可以外包的工作在内部进行。 好处包括提高响应能力、提高知识和社会资本以及对最终产品的更多控制。

在进行内包之前，公司必须首先确定可以从专业指导中受益的需求、项目或领域。

作为国际扩张努力的一部分，谷物公司可以使用内包来雇用法语和母语人士。 重型机械制造商也可以使用它来避免雇用外部技术作家。

元件描述概念概述回流，也称为在岸或内包，是一种战略性业务决策，涉及在将制造或业务运营外包给外国后将其带回公司所在国或附近地点。 目的是重新获得对生产、质量和供应链管理关键方面的控制。 这是对与离岸外包相关的挑战和考虑因素的回应。启示回流对企业、供应链和经济有着深远的影响。 通过将生产转移到离家更近的地方，公司可以增强供应链的弹性，缩短交货时间，并更好地控制质量标准。 这可以提高客户满意度和品牌声誉。 回流还有助于在本国创造就业机会，从而对当地经济产生积极影响。优点回流提供了一系列好处。 首先，它使公司能够降低运输成本并减轻与漫长而复杂的全球供应链相关的风险。 此外，它还可以更好地获取当地人才和专业知识，这对于需要专业技能的行业尤其重要。 此外，回流可以提高市场响应能力，因为较短的供应链可以更快地适应不断变化的客户需求。 从环境角度来看，由于运输距离缩短，可以减少碳足迹。缺点虽然回流有很多优势，但也面临着挑战。 主要缺点之一是转变生产设施和供应链所需的初始投资。 公司可能需要升级技术、重新培训员工并适应新的监管环境。 技能差距也可能是一个问题，因为劳动力可能需要再培训才能满足回流业务的特定需求。 此外，企业可能面临市场准入策略的限制，特别是如果它们以前依赖外国市场的低成本劳动力。 此外，回流可能会使公司面临来自继续在海外运营的全球竞争对手的更大竞争压力。应用回流是一项适用于各个行业的战略。 在制造中，它用于重新控制生产过程、提高产品质量并确保符合当地法规。 例如，汽车行业就出现了回流的例子，即公司恢复特定零部件的生产以加强质量控制。 在服务业，回流用于提供内部客户支持和 IT 服务，从而提高客户满意度。 科技公司可能会将软件开发转移到本土，以获得当地的专业知识。 制药行业还利用回流来确保药品的安全和质量。 例如，药品生产的回流可以增强监管合规性和质量保证。例子回流举措的几个值得注意的例子包括： 1. Apple：科技巨头苹果公司宣布计划在五年内向美国经济投资 350 亿美元，包括建设新园区和创造 20,000 万个就业岗位。 此举旨在将其部分制造和零部件生产带回美国。 2. 通用电气（GE）：GE 将热水器的生产从中国转移到美国。这一决定是出于改善质量控制、缩短交货时间并更有效地满足产品需求的愿望。 3. 涉：福特汽车公司已将某些汽车零部件的生产转移到美国，例如发动机零部件和变速箱。 这一战略转变旨在提高质量和供应链弹性。 4. 回流计划：回流倡议是一个非营利组织，帮助公司评估回流的经济效益。 它提供工具和资源，帮助企业做出有关将业务迁回美国的明智决策。 总之，回流是一项战略性业务举措，其影响从供应链管理延伸到当地经济。 虽然它提供了许多好处，包括供应链弹性和改进的质量控制，但它也带来了初始投资成本和技能差距等挑战。 回流的应用因行业而异，并受到质量保证和对生产流程加强控制等因素的驱动。 苹果、通用电气和福特等公司的成功例子说明了回流对企业和更广泛的经济的潜在好处。

元件描述概念概述内包是一种战略业务决策，组织选择在内部执行特定职能或任务，而不是将其外包给外部第三方提供商或承包商。 选择这种方法是为了更好地控制流程、质量、知识产权和成本。 内包可以涵盖各种业务活动，从制造和 IT 服务到客户支持和研发。 它通常被视为外包的对立面。启示内包对企业具有重大影响。 它允许组织对其运营进行直接监督和控制，减少对外部实体的依赖。 这可以提高数据安全性、知识产权保护和遵守监管标准。 内包还可以增强组织更快地响应不断变化的市场条件和客户需求的能力。 然而，这可能需要对基础设施、技术和人才进行大量投资。优点内包具有多种优势。 它为组织在管理运营方面提供了更大的控制力和灵活性，使他们能够根据自己的特定需求和目标调整流程。 它增强了数据安全性和保密性，降低了与第三方外包相关的数据泄露风险。 从长远来看，内包还可以通过消除外包费用和减少管理成本来节省成本。 此外，它还可以发展和保留内部专业知识和人才。缺点虽然内包有很多好处，但它也有缺点。 一个主要缺点是建立和维护内部能力的初始成本。 组织可能需要在基础设施、技术、培训和人才招聘方面进行大量投资。 此外，内包还会增加内部团队的工作量和资源需求，可能导致员工倦怠和士气下降。 内包还可能限制对外部供应商提供的专业技能或资源的访问。应用内包适用于各个行业和职能。 在制造业，公司可能会选择将关键零部件或产品的生产外包，以保持质量控制并减少供应链漏洞。 在 IT 领域，组织可能会外包软件开发或数据管理来保护敏感信息。 客户支持职能通常也被外包，以确保更好的服务质量和客户满意度。 研究和开发活动可以外包以保护专有知识和创新。例子内包举措的几个著名例子包括： 1. IBM：IBM 做出了一项战略决策，将之前外包的一些 IT 服务进行内包。 这使得该公司能够对其技术基础设施保持更严格的控制并提高数据安全性。 2. 沃尔玛：全球最大的零售商之一沃尔玛将其电子商务业务外包，以更好地与亚马逊等在线零售巨头竞争。 此举使沃尔玛能够开发内部电子商务能力并提供有竞争力的在线购物体验。 3. 美国航空航天局：美国国家航空航天局 (NASA) 历来采购其太空探索计划的关键要素，例如设计和建造航天器和运载火箭。 这种方法确保了太空任务的高质量标准和安全性。

内包是指将工作分配给组织内的个人或部门而不是外包给第三方的做法。 也就是说，公司使用自己的资源而不是其他实体提供的资源来执行工作。

目录

切换

了解内包响应速度更快知识和社会资本缺乏控制内包如何运作？内包的优点：1、成本控制：2。 质量控制：3. 改善沟通：4. 知识产权保护：5. 战略调整：6. 灵活性和敏捷性：何时考虑内包：1、成本分析：2、质量控制问题：3. 战略调整：4. 知识产权保护：5. 核心能力：6. 控制和灵活性：如何实施内包：1. 战略规划：2. 人才引进：3. 基础设施和资源：4. 过渡管理：5. 供应商关系管理：6. 绩效衡量：对内包的期望：1. 节约成本：2。 质量控制：3. 知识产权保护：4. 战略调整：七、灵活性和适应性：6. 简化沟通：内包策略仅内包战略单位全部内包杂交种内包示例早餐麦片公司农机企业客户案例关键外包：连接的业务概念和框架

了解内包

内包是一个过程，在这个过程中，原本会外包的工作在内部进行。

出于以下几个原因，内包可能是首选方案：

响应速度更快

在当今充满活力的全球市场中，企业必须比以往任何时候都更加敏捷。

外包工作通常是一个较慢的过程，可能会阻碍公司的响应能力。

事实上，内包在短期内成本更高，但可能会变得更可行 策略 从长远来看。

然而，询问您是否正在尝试内包组织的关键职能始终是至关重要的。

在许多情况下，如果您需要快速测试某些在组织核心之外但值得进行的事情，外包可能是开始测试的好方法。

以亚马逊等公司如何将产品发现“外包”给亚马逊之上的第三方商店为例。

由于发现新产品可能非常昂贵，因此亚马逊在其之上托管第三方商店，对于结果更成功的第三方商店，亚马逊可能会买下它们或推出自己的版本。

当然，这可能会变成亚马逊的掠夺性策略，但如果以更具战略性的方式进行，这实际上可能是双赢的。

还有其他公司如 thras.io，他们在亚马逊的第三方卖家之上建立了整个业务。

Thras.io 遵循收购创业模板，探索亚马逊第三方生态系统。 该公司收购了亚马逊卖家的业务并扩大规模。 它遵循快速收购模板，为亚马逊卖家提供退出机会。 Thras.io 也遵循多品牌和多产品 策略，专注于消费品牌。

换句话说，平衡外包和内包以建立竞争性护城河非常重要。

在某些情况下，直接内包是有意义的（特别是当该功能非常接近业务核心时）。

在其他一些情况下，外包是有意义的（尤其是当功能远离核心时），以启动快速实验，并在实验成功时计划内包。

知识和社会资本

在最成功的组织中，社会资本促进了雄心勃勃的员工之间的合作，他们有动力实现自己的目标。

内包将这些知识保留在内部，在那里可以利用它产生最大的影响。

对于一些公司来说，内包是文化的一部分。 而这些组织试图在内部开发大部分流程。

对于其他组织来说，情况恰恰相反，他们主要使用外包作为发展业务的方式。

值得强调的是，大多数公司随着规模的扩大，都会使用外包来快速扩张（因为将所有业务流程内包可能过于扩张和缓慢）。

正如我们将看到的，一种混合​​方式是使用依赖战略合作伙伴的外包流程。

其工作方式几乎就像是组织内部的一样，这使得公司能够更快地行动，同时确保外包合作伙伴了解业务核心的细节。

缺乏控制l

在某些情况下，外包公司生产的工作质量低劣，导致重大经济损失。

内包可能更可取，因为公司对决策和最终产品有更多的控制权。

此外，在这里，值得强调的是，虽然内包带来了控制，但它也增加了组织的成本。

因此，询问内包是否有意义以及它是否足够接近业务的战略方面始终是至关重要的。

根据经验，希望内包是有意义的，只要它不会增加开展业务的成本，以至于使组织的运营成本过高且效率低下。

内包如何运作？

在进行内包之前，公司必须首先确定可以从专业指导中受益的需求、项目或领域。

然后，公司可以将一名或多名专家转移到现有团队或创建一个受资源限制的新团队。

内包员工可能会工作一段预定的时间，或者直到满足某些 KPI 或目标。

有些人可能会建立新的公司范围内的流程和程序和/或无限期地留在他们的新角色中。

内包的优点：

内包可以为组织带来各种好处：

1、成本控制：

节约成本： 内包可以降低与外包相关的成本，例如服务费、合同管理和间接费用。

2。 质量控制：

提高质量： 组织可以更好地控制工作质量，并确保其符合他们的标准和期望。

3. 改善沟通：

简化的沟通： 内包促进团队之间的直接沟通，从而更好地协作和解决问题。

4. 知识产权保护：

增强的知识产权保护： 在内部处理时，敏感信息和知识产权会得到更好的保护。

5. 战略调整：

与组织目标保持一致： 内包允许组织将特定职能与其战略目标紧密结合。

6. 灵活性和敏捷性：

适应性： 组织可以通过拥有内部专业知识来快速响应不断变化的需求和市场条件。

何时考虑内包：

组织应在各种情况下考虑内包：

1、成本分析：

进行彻底的成本效益分析 分析 确定内包是否会节省成本或更好 折扣值.

2、质量控制问题：

如果外包导致了持续的质量控制问题，那么内包可能会提供解决方案。

3. 战略调整：

评估特定职能或任务对于组织的战略目标是否至关重要。

4. 知识产权保护：

如果知识产权保护是一个主要问题，那么将业务内部化可能是明智的选择。

5. 核心能力：

考虑内包与组织核心能力密切相关的职能。

6. 控制和灵活性：

内包可以在管理业务流程方面提供更大的控制力和灵活性。

如何实施内包：

有效实施内包涉及结构化方法：

1. 战略规划：

开发全面的内包 策略，包括成本估算、质量保证措施和资源分配。

2. 人才引进：

招募、聘用或再培训具有处理内包职能所需技能的员工。

3. 基础设施和资源：

确保组织拥有支持内包运营所需的基础设施、技术和资源。

4. 过渡管理：

规划和管理功能或任务从外部提供商到内部团队的平稳过渡。

5. 供应商关系管理：

如果适用，请仔细管理从外部供应商或承包商的过渡。

6. 绩效衡量：

建立关键绩效指标（KPI）来监控外包职能的成功和效率。

对内包的期望：

组织可以从内包中获得各种好处，包括：

1. 节约成本：

与外包或承包相比，潜在的成本节省。

2。 质量控制：

加强对质量标准和保证的控制。

3. 知识产权保护：

更好地保护知识产权和敏感信息。

4. 战略调整：

特定职能与组织目标更紧密地结合。

七、灵活性和适应性：

提高响应不断变化的业务需求的灵活性和敏捷性。

6. 简化沟通：

改善内部团队之间的沟通和协作。

然而，内包也带来了挑战，例如需要初始投资、人才获取或再培训以及资源管理。仔细的规划和执行对于成功的内包至关重要 策略.

总之，内包是一项战略决策，旨在将特定职能或任务内部化，而不是依赖外部供应商或承包商。当组织符合其成本、质量、战略、知识产权和控制要求时，应考虑内包。内包的有效实施涉及周密的规划、人才的获取或发展以及绩效衡量机制的建立。如果执行得当，内包可以带来各种优势，包括节省成本、改进质量控制以及更好地符合组织目标。

内包策略

让我们看看三种内包模式。

仅内包战略单位

在这种情况下，组织只会引入非常接近核心的项目。

以一家时尚电子商务公司为例，随着时间的推移，该公司决定引入内部服装制造，以大幅提高质量并控制创意过程。

全部内包

一些组织在他们的 DNA 中有将大部分部分内包的意愿。 的过程。

一个例子是如何 特斯拉 很早就开始直接进行，同时尝试随着时间的推移将所有生产流程引入内部。

特斯拉是垂直整合的。因此，该公司运营并运营特斯拉汽车制造工厂和为其电动汽车生产电池组和固定存储系统的超级工厂，这些产品通过特斯拉在线商店和特斯拉实体店等直接渠道销售。

如今，特斯拉是一家垂直整合的组织。

可以肯定的是，特斯拉花了十五年时间才实现这一目标，但其“内包思维”导致该公司寻找所有可能的方法，将大部分业务流程内部化。

这是一个非常昂贵的 策略, 但从长远来看它可能会成功

杂交种

一个有趣的例子是苹果。

该公司成功地在美国以外，主要是在中国建立了 iPhone 的制造流程，同时保持了 iPhone 的整体性。 市场上最昂贵的技术设备。

制造 iPhone 501 Pro Max 的成本为 14 美元，该公司以 1099 美元的基本价格出售。 这使得 Apple 在最新款 iPhone 上的基础标记 模型 119% 苹果是唯一一家能够以如此高的价格销售其科技产品的科技公司，这要归功于硬件、软件和市场的结合。

苹果是怎么做到的？

它平衡了外包和内包。

事实上，虽然 Apple 外包了制造方面，但它仍然严格控制 设计 部分，这是核心原则之一 苹果的商业模式。

并凭借其品牌和昂贵的商店对需求方保持严格控制 策略, 这是的核心 苹果的分销策略.

2022 年，Apple 的大部分销售额（62%）来自间接渠道（包括第三方蜂窝网络、批发商/零售商和经销商）。 这些渠道对于销售放大、规模和补贴（使 iPhone 能够被很多人购买）至关重要。 相比之下，直接渠道占总收入的 38%。 商店对于客户体验、支持服务业务和大规模品牌推广至关重要。

这种杂交 模型，使 Apple 能够完全释放其在美国以外的制造能力，从而使 iPhone 的制造成本极其低廉。

虽然公司严格控制战略资产，例如 设计 (UX) 和需求（自有商店 策略).

内包示例

让我们通过描述两个内包示例来结束，这将使实践更加清晰。

早餐麦片公司

考虑一家英国早餐麦片公司，该公司希望扩大其 市场营销 和法国和西班牙的促销活动。

由于其广告仅以英语投放，因此麦片制造商需要讲法语和西班牙语的人。

许多发现自己处于类似情况的公司已将广告的制作承包给相关国家的第三方。

然而，这家谷物公司使用内包来招聘母语为法语和西班牙语的人，然后他们建立自己的内部团队。

除了翻译现有的宣传材料外，新员工还在为法国和西班牙观众制作具有文化敏感性和相关性的广告方面发挥着关键作用。

农机企业

在下一个示例中，我们有一家公司设计和制造用于农业用途的重型机械，例如联合收割机、拖拉机和打包机。

为了准备发布新的收割机，该公司招募内部工程师编写用户手册，而不是寻求外部帮助。

意识到这比外包更具成本效益，该公司支付其工程师参加技术写作课程的费用。

随着对流程的更多内部控制，手册更有可能达到足够的标准。

客户案例

Apple：苹果以其混合内包而闻名 策略。 虽然它将产品的制造外包给富士康等供应商，但它仍然严格控制 设计、软件开发和零售 分配。 这让苹果能够专注于 创新、用户体验和品牌，同时受益于具有成本效益的制造。

特斯拉：埃隆·马斯克（Elon Musk）领导的特斯拉一直在电动汽车行业推行全面内包。该公司运营其制造工厂，包括用于电池生产的超级工厂。特斯拉的内包方式使其能够更好地控制技术、质量和供应链，这与其 愿景 可持续交通。

Amazon：亚马逊以其广泛的物流和配送服务内包而闻名。 该公司建立了亚马逊物流来处理最后一英里的交付，减少了对 UPS 和 FedEx 等外部承运商的依赖。 此举使亚马逊能够更好地控制其配送网络并改善客户服务。

IBM：IBM 是一家采用内包 IT 服务的公司的例子。 IBM 通常不会外包 IT 支持和基础设施管理，而是在内部维护这些功能。 这种方法使 IBM 能够为其客户提供量身定制的解决方案并维护数据安全。

Netflix公司：Netflix 最初是提供 DVD 租赁服务，但后来将重点转向了流媒体。 其关键的内包举措之一是发展其内容制作能力。 Netflix 开始在内部制作原创剧集和电影，减少对第三方工作室的依赖，并赋予其对内容质量和发布时间表的更多控制权。

Google：Alphabet Inc. 的子公司谷歌已战略性地将其 Pixel 智能手机和 Chromebook 等产品的硬件开发外包。 通过设计硬件并与制造合作伙伴合作，谷歌可以提供硬件和软件的无缝集成，从而增强用户体验。

沃尔玛：沃尔玛已内购其自有品牌，例如 Great Value。 通过内部生产这些产品，沃尔玛可以保持对质量、定价和供应链的控制，为客户提供有竞争力的价格。

涉：在汽车行业，福特是一家将某些关键流程外包的公司的例子。 虽然福特可能与零部件供应商合作，但它经常制造其发动机、变速箱和车辆底盘，从而使其能够保持质量标准和技术 创新.

可乐：可口可乐在全球运营着庞大的装瓶厂网络。 虽然它将一些装瓶业务外包给独立特许经营商，但它拥有并经营许多装瓶设施。 这种方法确保了饮料的产品一致性和质量控制。

波音：航空航天巨头波音公司将机翼和机身等关键飞机部件的生产外包。 这种对制造的控制水平对于确保飞机的安全和质量至关重要。

英特尔：英特尔是一家半导体制造商，其 设计 及其微处理器的生产。 该公司对其制造设施保持严格控制，以确保其 CPU 的最高质量和性能。

通用汽车（GM）：虽然通用汽车与众多汽车零部件供应商合作，但它通常将发动机和变速箱等关键零部件的生产外包。 这使得通用汽车能够更好地控制技术开发和质量保证。

Microsoft：微软将其操作系统和软件应用程序的开发外包。 通过维持内部开发团队，公司可以不断创新并及时响应市场需求。

好事多：Costco 以其内包而闻名 策略 当谈到商店时 品牌 产品（例如 Kirkland Signature）。 Costco 不是仅仅依赖外部供应商，而是控制这些产品的生产和质量，通常可以为客户节省成本。

通用电气（GE）：GE 外包各种工业设备和机械的制造。 这种方法有助于 GE 维持质量标准并为工业客户开发定制解决方案。

宝洁（P＆G）：消费品巨头宝洁公司将其许多产品的生产外包。 这包括在自己的工厂生产洗衣粉、个人护理产品和清洁用品等产品，以保持质量和一致性。

美国航空航天局：美国国家航空航天局 (NASA) 采购其太空任务的关键方面，包括航天器和航天器的开发 使命 控制。 这种水平的内包确保了太空探索工作的精确性和可靠性。

波音航天与发射：波音公司除了其航空业务外，还外包 设计 以及航天器和发射系统的制造。 这使得波音公司成为航天工业的关键参与者。

迪士尼: 迪士尼的内包 策略 涉及创建动画和真人内容。 该公司收购皮克斯和其他工作室增强了其内部内容创作能力。

IBM Watson：IBM 外包其人工智能平台 Watson 的开发和维护。 这使得 IBM 能够为各个行业和客户提供量身定制的 AI 解决方案。

SpaceX公司：埃隆·马斯克创立的 SpaceX 以其完全内包而闻名 策略 在航空航天工业中。 该公司自行设计和制造火箭、航天器和推进系统，使其能够驱动 创新 并降低成本。

关键外包：

内包的定义：内包是指将工作分配给组织内的个人或部门而不是外包给第三方的做法。 它涉及使用内部资源来执行任务，而不是依赖外部实体。

内包的好处:

提高响应能力：内包使公司能够在动态的全球市场中变得更加敏捷和响应能力更强。

知识和社会资本：将工作保留在内部可以保留内部知识并促进积极主动的员工之间的协作。

缺乏控制：与外包相比，内包提供了对决策和工作质量的更多控制。

平衡成本：虽然短期内内包的成本可能更高，但它可能成为一种可行的方法 策略 从长远来看。

内包策略:

仅内包战略单位：组织将与其内部核心职能密切相关的项目引入。

一切都内包：一些公司优先考虑其流程的大部分部分的内包，以保持控制和质量。

混合模型：像苹果这样的公司将外包与内包结合起来，以保持对战略资产的控制，同时从具有成本效益的制造中受益。

内包示例:

早餐谷物公司：该公司没有将国际市场的广告制作外包，而是聘请母语人士来建立与文化相关的广告的内部团队。

农机公司：为了创建新产品的用户手册，公司通过为内部工程师提供培训来外包技术写作。

内包流程:

确定需求：公司确定他们缺乏可以从专业指导中受益的专业知识或资源的领域。

内部资源：将内部专家或团队分配给已确定的项目，并在必要时创建新团队。

期限和目标：内包员工可能会工作一段特定的时间或直到达到关键绩效指标 (KPI)。

流程改进：内包团队可能会建立新的流程和程序来改进运营。

平衡外包和内包:

外包可以战略性地用于实验和快速扩张。

混合方法可能涉及外包给了解核心业务的战略合作伙伴。

当内包不会过度增加成本并且与业务战略相一致时，它就有意义。

相关框架和供应链概念描述何时申请内包内包是将之前外包给外部提供商的内部资源、流程或服务带回内部的做法。它允许组织保留控制权、提高灵活性并利用内部专业知识。评估时 外包合同, 寻址 质量问题，或寻求 加强控制 和 所有权 超过关键业务功能。战略采购战略采购是一种采购策略，重点是根据质量、成本、可靠性以及与组织目标的一致性等因素来识别、评估和选择供应商。它旨在优化整个供应链的价值。评估时 供应商能力，发展 内部能力，或重新评估 采购策略 以满足不断变化的业务需求。总拥有成本（TCO）TCO 是一个财务框架，用于计算在整个生命周期中拥有和运营产品或服务相关的总成本，包括采购、运营、维护和处置成本。进行时 成本效益分析, 评估 外包与内包决策，或优化 资源分配 以最大化投资回报。内部专业知识内部专业知识是指组织内部员工或部门所拥有的知识、技能和能力。通过内包利用内部专业知识可以提高创新、效率和竞争优势。当攻入 内部人才, 培育 知识共享，或寻址 技能差距 利用组织内现有的专业知识。控制和安全内包为组织提供了对敏感数据、知识产权和关键业务流程的更好的控制和安全性。它减少了对外部提供商的依赖，并降低了与外包相关的风险。维护时 机密信息，确保 符合 遵守法规或保护 知识产权 将基本职能保留在内部。操作灵活性内包为不断变化的业务需求、市场条件和客户要求提供了更大的灵活性和响应能力。组织可以快速适应并定制解决方案，以满足不断变化的需求，而无需依赖外部供应商。寻址时 动态的市场需求, 发射 新产品 or 服务，或回应 急速 新出现的机遇或挑战。质量控制内包使组织能够维持严格的质量标准，并确保产品、服务和流程的一致性。它允许在出现质量偏差或问题时进行直接监督和立即干预。当确定优先顺序时 产品质量，增强 客户满意度，或减轻 质量风险 与第三方提供商相关。合规运营内包允许组织在内部监督和管理运营，从而简化对行业法规、标准和法律要求的遵守。它降低了与外包给外部合作伙伴相关的复杂性和不确定性。当确保 合规性，管理 风险，或导航 复杂的法律环境 在受到严格监管的行业或市场中。知识保留内包有利于组织内的知识保留，保存机构知识、最佳实践和随着时间的推移吸取的经验教训。它确保连续性并防止由于人员流动或外部过渡而导致关键专业知识的流失。保存时 组织知识, 培养一个 学习文化，或防止 知识差距 这可能是由外部知识转移或劳动力变化引起的。成本优化内包可以通过减少与外包相关的间接费用（例如供应商管理、合同谈判和沟通费用）来节省成本和优化。它使组织能够更有效地分配资源。当寻求 减少运营费用，提高 成本可预测性，或达到 加强财务控制 将基本职能带回内部。

连接的业务概念和框架

供应链

供应链是采购、制造、 分配 从产品到到达最终客户所需的步骤。 这是将产品从原材料（实物产品）带到最终客户所需的一系列步骤，以及公司如何管理这些流程。

数据供应链

经典的供应链从上游到下游，原材料转化为产品，通过物流和 分配 给最终客户。 数据供应链向相反的方向发展。 原始数据来自客户/用户。 当它向下游移动时，它会通过专有算法进行处理和改进，并存储在数据中心中。

配电系统

分销代表一套策略、交易和战略，使公司能够使其潜在客户轻松获得和接触到产品和服务。 它还充当产品与 市场营销 创建一个受控的旅程，了解潜在客户在购买之前如何看待产品。

分销渠道

A 分配 渠道是产品到达关键客户或消费者手中所需的一系列步骤。 分销渠道可以是直接的或间接的。 分发也可以是实体的或数字的，具体取决于业务和行业的类型。

垂直整合

在商业中，垂直整合意味着公司的整个供应链由组织控制和拥有。 因此，可以通过客户控制每个步骤。 在数字世界中，当公司可以控制主要接入点从消费者那里获取数据时，就会发生垂直整合。

水平与垂直整合

横向整合是指在供应链同层次、同行业内通过整合来增加市场份额或扩大的过程。 当公司控制供应链的更多部分时，就会发生垂直整合，从而覆盖更多部分。

横向市场

根据定义，横向市场是一个更广泛的市场，服务于各种客户类型、需求并将各种产品线推向市场。 或者确实可以为不同垂直领域的各种买家提供服务的产品。 以谷歌为例，它是一个可以服务于各种垂直领域和行业（教育、出版、电子商务、旅游等）的搜索引擎。

垂直市场

垂直或垂直市场通常是指为市场中特定利基或人群提供服务的企业。 简而言之，垂直市场在定义上较小，它服务于可以被识别为同一组一部分的一组客户/产品。 像谷歌这样的搜索引擎是横向玩家，而像 Airbnb 这样的旅游引擎是纵向玩家。

进入策略

进入市场时，作为一家初创公司，您可以使用不同的方法。 其中一些可以基于产品， 分配或 折扣值. 产品方法采用现有的替代方案，它只提供该产品最有价值的部分。 一种 分配 方法将中介机构从市场中剔除。 一种 折扣值 方法只提供经验中最有价值的部分。

反向链接

后向链，也称为后向整合，描述了一个公司扩展以履行以前由其他企业在供应链上游担任的角色的过程。 这是一种垂直整合形式，公司拥有或控制其供应商、分销商或零售地点。

市场类型

市场类型是给定的一组消费者和生产者互动的方式，基于消费者理解产品的准备程度和产品的复杂性所决定的背景； 现有市场有多大，未来可能扩大多少。

市场分析

心理化是一种市场形式 分析 根据目标细分市场的心理特征猜测市场规模。 在这方面，根据psychosizing 分析，我们有五种类型的市场：微型市场、利基市场、市场、垂直市场和水平市场。 每个都将由基础主要客户类型的特征决定。

去耦

根据《解锁价值链》一书，哈佛大学教授 Thales Teixeira 确定了三波颠覆浪潮（拆分、去中介化和脱钩）。 脱钩是公司拆分客户的第三次浪潮（2006 年至今仍在进行中） 折扣值 链交付的一部分 折扣值，无需承担维持整个价值链的成本。

非中介

去中介化是将中间商从供应链中移除的过程，这样被剔除的中间商就可以使整个市场对最终客户更容易进入和透明。 因此，从理论上讲，供应链变得更有效率，总而言之，可以生产出客户想要的产品。

再中介

再中介包括再次引入以前从供应链中删除的中介的过程。 或者也许通过创建一个曾经不存在的新中介。 通常，随着市场的重新定义，老玩家被淘汰，供应链中的新玩家因此而诞生。

耦合

随着初创公司获得对新市场的控制权。 他们通过将新活动与客户受益相结合，在不同行业的相邻领域进行扩张。 因此，即使辅助活动可能与核心业务相去甚远 模型, 它们与客户体验整个业务的方式有关 模型.

牛鞭效应

牛鞭效应描述了不断增加的波动 库存 以响应随着供应链向上移动而不断变化的消费者需求。 观察、分析和理解牛鞭效应如何影响整个供应链可以解锁对供应链各个部分的重要见解。

代发货

Dropshipping是一种零售 商业模式 托运人将制造和物流外部化，只专注于 分配 和客户获取。 因此，dropshipper 收集最终客户的销售订单，将它们发送给第三方供应商，第三方供应商直接向这些客户发货。 通过这种方式，通过dropshipping，可以在没有运营成本和物流管理的情况下开展业务。

消费者对制造商

消费者对制造商 (C2M) 是一种 模型 连接制造商与消费者。 这 模型 去除物流， 库存，销售， 分配，以及其他使消费者能够以更低的价格购买更高质量的产品的中介机构。 C2M 在制造商可以对经过验证的、整合的、消费者驱动的利基需求做出反应的任何情况下都很有用。

转运

转运是将货物从一种运输方式转移到另一种运输方式的过程，因为货物沿着供应链向下移动。 转运设施是货物从一种运输方式转换为另一种运输方式的分段区域。 这可能在室内或室外，取决于所涉及的交通方式。 拆箱和重新拼箱是转运中的两个关键概念，其中较大的货运单元被分解成较小的部分，反之亦然。 这些流程吸引了公司支付的费用，以维持其供应链的平稳运行并避免每日费用。

杂货

散装货物是一种运输形式，其中货物被捆绑成必须单独装载的大包、箱子、桶或板条箱。 常见的散装物品包括羊毛、钢材、水泥、建筑设备、车辆和任何其他超大物品。 虽然集装箱运输在 1960 年代变得越来越流行，但散货运输仍然存在并提供了一些好处。 它往往更实惠，因为不需要拆卸大件物品。 更重要的是，散货船可以停靠比集装箱船更多的港口。

跨码头

越库对接是一种将货物从入境运输转移到出境运输的过程，而无需公司处理或储存这些货物。 越库对接方法包括连续、合并和取消合并。 根据货物配送前客户是已知的还是未知的，也有两种类型的交叉对接。 交叉对接几乎对任何行业都有明显的好处，但它在食品和饮料、零售和电子商务以及化学品中特别有用。

丰田生产方式

丰田生产系统 (TPS) 是由汽车制造商丰田创建的早期精益制造形式。 丰田生产系统由丰田汽车公司在 1940 年代和 50 年代创建，旨在尽可能快速、高效地制造客户订购的车辆。

六西格玛

六西格码是一种数据驱动的方法和方法，用于消除产品中的错误或缺陷

产品展示、服务或流程。 六西格码是摩托罗拉开发的 管理 1980 年代初期基于质量基础的方法。 十年后，通用电气推广了该方法，估计该方法在运营的前五年为他们节省了 12 亿美元。

科学的管理

科学管理理论由弗雷德里克·温斯洛·泰勒于 1911 年创立，作为鼓励工业公司转向大规模生产的一种手段。 他拥有机械工程背景，将工程原理应用于工厂车间的工作场所生产力。 科学管理理论寻求找到在工作场所执行工作的最有效方式。

防错

Poka-yoke 是由前丰田工程师 Shigeo Shingo 开发的日本质量控制技术。 poka-yoke 翻译为“防错”，旨在防止制造过程中因人为错误而产生的缺陷。 Poka-yoke 是一种精益制造技术，可确保在执行过程中的步骤之前存在正确的条件。 这使其成为一种预防性的质量控制形式，因为错误会被检测到，然后在它们发生之前进行纠正。

热巴步行

Gemba Walk 是精益的基本组成部分 管理. 它描述了个人对工作的观察，以了解更多信息。 Gemba 是一个日语单词，大致翻译为“真实的地方”，或者在 business, “那个地方 折扣值 被建造”。 Gemba Walk 的概念是由丰田精益制造生产系统之父大野耐一创建的。 大野想鼓励 管理 高管们离开办公室，看看真正的工作发生在哪里。 他希望，这将在技能迥异的员工之间建立关系并建立信任。

吉多卡

Jidoka 于 1896 年由 Sakichi Toyoda 首次使用，他发明了一种纺织机，当遇到有缺陷的线时会自动停止。 Jidoka 是精益生产中使用的日语术语。 该术语描述了当发现问题或缺陷时机器在没有人工干预的情况下停止运行的场景。

安灯系统

安灯系统会向管理人员、维护人员或其他人员发出生产过程问题的警报。 警报本身可以通过按钮或拉绳手动激活，但也可以通过生产设备自动激活。 大多数 Andon 板使用类似于交通信号灯的三种颜色的灯：绿色（无错误）、黄色或琥珀色（已识别问题或需要质量检查）和红色（由于未识别问题而停止生产）。

另请参阅： 垂直整合, 横向整合, 供应链.

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